Home     Kontakt     Sitemap     Impressum    Drucken     Suchen
 
       

Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten.

Konfuzius

Managementfehler vermeiden

Welches ist der schlimmste Managementfehler?

Zu den wichtigsten Führungsaufgaben eines Managers gehört es, Entscheidungen zu treffen, Aufgaben zu delegieren sowie Arbeitsabläufe und -ergebnisse zu kontrollieren. Doch gerade diese Aufgabenbereiche haben ihre Tücken, denn es geht hier nicht nur um fachliche sondern auch um zwischenmenschliche Kompetenzen und Emotionen, welche nicht so leicht in den Griff zu kriegen sind.

Die häufigsten und schwerwiegendsten Fehler sowie Tipps zu deren Vermeidung finden Sie auf den folgenden Seiten.

Entscheidungs-Bremsen – versus –Entscheidungs-Förderer

Voraussetzung für weiterführende Tätigkeiten seitens der Mitarbeiter sind Entscheidungen, die eine Führungskraft zu treffen hat. Dafür ist ein hohes Maß an Verantwortung und Selbstsicherheit notwendig, weshalb viele sich gerne vor echten Entscheidungen drücken. Drei typische Entscheidungs-Bremsen sind:

  1. Festhalten am Alten
  2. Spontanentscheidungen aus der Hüfte
  3. Alles und Nichts

1. Festhalten am Alten ...

... gibt vermeintliche Sicherheit, denn die bewährten Strategien haben ja bisher gut funktioniert. Warum also davon abweichen? Doch Zeiten ändern sich und wer stur am Alten festhält, wird früher oder später auf massive Grenzen stoßen und untergehen. Was einmal war, muss nicht mehr wahr sein – und wird auch in den meisten Fällen nicht mehr zum Erfolg führen. Veränderte Bedingungen fordern die Bereitschaft, diese wahrzunehmen und den Mut, sich darauf einzulassen, Neues und Anderes auszuprobieren. Bei stark veränderten Rahmenbedingungen führt Festhalten an alten Strategien mit Sicherheit zu Misserfolgen – neue Strategien hingegen bergen die Chance, erfolgreich zu sein. Dazu ist es notwendig, das Alte loszulassen, Vertrauen zu sich und den Mitarbeitern zu fassen und sich der Unsicherheit eines neuen Weges zu stellen.

Klicken zum vergrößern!

Was können Sie tun?

Machen Sie sich Ihre Verunsicherungen klar! Suchen Sie Orientierungshilfen und Anhaltspunkte für die zu erreichenden Wunsch-Vorstellungen! Beantworten Sie sich folgende Fragen:

Worum geht es genau? Was will ich erreichen? Welche Lösungsmöglichkeiten existieren? Wen kann ich zu Rate ziehen? Welche Alternativen gäbe es noch? Wie soll ich mich entscheiden? Wie weiter? etc.

2. Spontanentscheidungen aus der Hüfte

Eine heiße Kartoffel hält man nur ungerne länger in Händen. Also: dem ersten Impuls folgen und weg damit! Im Falle unliebsamer schwieriger Entscheidungen wird durch den schnellen, emotionalen Schuss aus der Hüfte jedoch leider mehr zerstört als Nutzen gestiftet. Häufig muss man sich für seine Sofortreaktion im Nachhinein auch noch entschuldigen, weil die Mitarbeiter in unangemessener Weise behandelt werden. Spontane Aggression ist affektiv, reflexartig und ist ein Zeichen von verlorener Selbstkontrolle. Eine so reagierende Führungskraft hat sich nicht im Griff, sie erscheint überfordert.

Um angemessen entscheiden zu können, sollten Emotionen nicht unreflektiert die Überhand über den Verstand gewinnen, wenngleich Intuition durchaus ihre Vorzüge hat. Es kommt deshalb darauf an, Rationalität und Intuition so zusammen zu führen, dass man nicht ihre Schwächen kombiniert, sondern ihre Stärken. Der falsche Weg ist es, erst eine intuitive Entscheidung "aus der Hüfte" zu treffen und dann den Verstand zu benutzen, d.h. diese Entscheidung nachträglich zu rechtfertigen und "rational" zu begründen. Sehr viel sinnvoller ist, zunächst im Zuge einer rationalen Konsensbildung alle Möglichkeiten des Verstandes auszureizen, Mitarbeiter und Betroffene ggf. einzubeziehen - und auf dieser Basis intuitiv zu entscheiden.

3. Alles und Nichts

Eine weitere Möglichkeit, sich vor einer echten Entscheidungen zu drücken, ist die emsige Beschäftigung mit vielen Vorgängen zur gleichen Zeit. Vieles anfangen, nichts beenden aber immer das Gefühl haben, tatkräftig bei der Arbeit zu sein, so dass kein schlechtes Gewissen durchdringen kann.

Wenn man aber genau hinschaut, belastet sich der „Chaos-Arbeiter“ durch die vielen nicht getroffenen Entscheidungen erheblich. Der Kopf wird immer voller, die Zeit knapper. Es wird zunehmend anstrengender, den Überblick, Klarheit und Geduld zu behalten. Besser ist, sich auf wenige Ideen und Vorhaben festzulegen und diese kurzfristig umzusetzen. Dies ermöglicht konzentriertes Arbeiten an einer Sache, um eine fundierte und zufriedenstellende Entscheidung treffen zu können. Anschließend kann man sich dann über den abgeschlossenen Vorgang und den leeren Schreibtisch freuen.

„Alles muss ich selber machen!” – versus –„Delegieren fördert selbstständige Mitarbeiter”

Strenge und autoritäre Mitarbeiter-Führung sind die überlieferten „Tugenden“ eines erfolgreichen Managements, doch sollte man „autoritär“ nicht mit „Autorität“ verwechseln. Eine Autorität strahlt Selbstsicherheit aus, wird respektiert und ist in der Lage, Aufgaben und Verantwortungsbereiche zu delegieren, da sie nicht nur sich selbst sondern auch den Mitarbeitern etwas zutraut.

Verfechter eines autoritären Führungsstils dagegen halten ihre Mitmenschen prinzipiell für faul, träge und verantwortungsscheu. Bei einer solchen Einstellung erscheint es notwendig, präziseste Anweisungen auszusprechen und ständige Kontrollen durchzuführen. Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an, die Untergebenen führen die Befehle aus, ohne sie zu hinterfragen. An ein Delegieren komplexerer Aufgabenbereiche ist da nicht zu denken. Mitdenken, Selbstständigkeit, Eigenverantwortung und Eigenmotivation wird den Mitarbeitern nicht zugetraut und kann am Ende auch nicht mehr erwartet werden, wenn Mitarbeiter nie die Chance bekamen, dies zu üben.

Den wenigsten Führungskräften ist bewusst, dass der eigene Führungsstil die nachfolgenden Mitarbeiter in Ihrer Arbeit erheblich beeinflusst. Ein autoritärer Führungsstil führt meist zu oben beschriebenen Ergebnissen: Unmündigkeit und Motivationslosigkeit der Mitarbeiter. Seltener gelingt ein konstruktiver Einsatz autoritärer Führung. Zum richtigen Zeitpunkt, in den richtigen Situationen und in geeigneter Dosierung eingesetzt, kann z.B. ein völlig aus dem Ruder gelaufenes Team zurück in seine Grenzen geführt werden. Auch erreicht man durch diesen Führungsstil eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, wobei aber die Verantwortung alleine bei der Führungskraft liegt und die Mitarbeiter nicht gefragt werden sondern funktionieren müssen.

Eine tragfähige Teamarbeit mit selbstverantwortlichen und motivierten Mitarbeitern sowie einem führenden – nicht überlasteten – Vorgesetzten ist so jedoch nicht zu erreichen. Dazu müssen Aufgabenbereiche und Verantwortung an die Mitarbeiter delegiert werden.

"Kontrolle" versus "Vertrauen" - Wirklich ein Widerspruch?

Es gibt kaum jemanden, der sich gerne kontrollieren lässt und nur wenige Führungskräfte, die gerne und angemessen Kontrolle ausüben. Es ist jedoch keine Frage: Führungskräfte müssen kontrollieren. Das ist eine ihrer wichtigsten Tätigkeiten im Kreislauf der Führungsaufgaben: Entscheiden – Delegieren – Kontrollieren. Ohne Kontrolle wird ein drohender Misserfolg nicht rechtzeitig erkannt und kann daher auch nicht abgewendet werden. Viele Führungskräfte übertreiben es aber mit der Kontrolle und zwar aus eigener Unsicherheit und Misstrauen heraus. Sie verunsichern damit auch ihre Mitarbeiter und die Anzahl der Fehler nimmt zu. Das ist ein wahrer Teufelskreis, denn diese Fehler bestärken die Führungskraft in der Richtigkeit der intensiven Kontrollen und sie wird ihre Kontrollbemühungen sogar weiter ausbauen – mit der Folge, dass die Mitarbeiter noch stärker verunsichert werden usw.

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen ist es notwendig, Vertrauen aufzubauen. Eine weitere Möglichkeit ist es, ein anderes Kontrollverständnis zu entwickeln: Kontrollieren Sie nicht nur um herauszubekommen, welche Fehler aufgetreten sind sondern um sich ein realistisches Bild von der Arbeit der Mitarbeiter zu machen. Und das heißt, auch gute Leistungen ausfindig machen und würdigen. Damit wird letztendlich die Basis für angemessene Kritik aber auch für Anerkennung und Lob gelegt. Kontrollieren Sie ab heute unter Berücksichtigung des folgenden Leitsatzes: „Ich will meine Mitarbeiter bei guter Leistung erwischen!”

Entscheiden – delegieren – kontrollieren: Wenn Sie die hier aufgeführten Tipps umsetzen, gelingt Ihnen Ihre Führungsaufgabe noch erfolgreicher. Viel Erfolg dabei!

In Coachings und in Seminaren widmen wir uns bei Bedarf diesem Thema. Suchen Sie selbst nach Lösungen für Probleme, können wir uns gerne einmal über Möglichkeiten für Sie oder Ihr Unternehmen unterhalten. Schreiben Sie mir eine eMail oder rufen Sie mich an.

Ihr Jörg Kopp

 

Lesen Sie hier die Chef-Spiegel-Themen:

Chef-Spiegel
Führungskräfte-Erwartungen an den Coach
Coaching versus Seminar
Themenvielfalt beim Führungskräfte-Coaching
Mitarbeiter-Motivation kann sich jeder leisten – Demotivation wird teuer
Stress – ein Warnsignal für Führungskräfte
Erfolgsfaktoren für Führungskräfte
Spaß und Arbeit – kein Widerspruch
Alter und Geschlecht der Chef-Spiegel-Leser
Wieviel sollen Führungskräfte sich einmischen?
Kriterien für eine erfolgreiche Karriere
Weiterentwicklung des Chef-Spiegels
Informationsaustausch – ein Muss für Führungskräfte
Vertrauen und Kontrolle im richtigen Mix
Wünsche von Führungskräften
Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte
Arbeitsstunden von Führungskräften
Leitungsspanne von Führungskräften
Killerphrasen-Wächter gegen Killerphrasen
Engagement der Mitarbeiter steigern
Managementfehler vermeiden, aber wie?
Mangelndes Engagement der Mitarbeiter verursacht Schaden
Gerüchte verstehen und Informationslücken schließen
Erfolgreich Mitarbeitergespräche führen
     
     
      © Dr. Jörg Kopp, Wiehl | Tel. 0 22 62 / 75 10 86 | www.dr-kopp.com